Ik was deze week bezig met het vormgeven van mijn een ‘media-kit’ die ik op de website kan plaatsen (jaja, als je dan toch je verhaal wilt delen met veel vrouwen, moet je toch de stap durven zetten naar zichtbaarheid big time..). Daartoe plaatste ik een aantal kranten artikelen waarin ik ooit geïnterviewd werd. Bij het plaatsen schreef ik zoiets als ‘er is een hoop veranderd, ik heb geen bedrijf meer voor leiderschapsontwikkeling’.

En toen werd het even stil.

Ja, in de feiten klopt het. Voorheen ‘deed’ ik in leiderschap. Jeroen en ik hadden een Centrum voor Leiderschap. We richtten ons op leiderschap in organisaties. Weliswaar waren wij degene die zeiden dat echt leiderschap (in organisaties) start bij leiderschap van binnen uit (innerlijk leiderschap); het was altijd nog wel op organisatie-land gericht.

En dat doe ik nu niet meer. Ik werk (met veel liefde) met vrouwelijke ondernemers. Maar het organisatie-ontwikkelingswerk heb ik afgezworen. Ik werd er keer op keer zo ongelukkig van. Ik ben er denk ik niet echt voor gemaakt. Ik stop er ziel en zaligheid in, en word niet gezien in mijn kwaliteiten. ‘Mooi voorstel, maar de andere partij beloofde veel meer’ – ja, ik moest wennen aan de loze beloftes van concurrenten die bijna altijd beloond werden met vertrouwen bij het uitdelen van de opdrachten. Een vertrouwen dat veelal spoedig beschaamd werd, maar ja, dan waren wij alweer uit beeld. Soms wordt veel zien en daar helder over zijn, niet meteen een voordeel. Ook raakte ik vaak verdwaald in een voortdurende ellende in een grote poel – die werd veroorzaakt omdat je alleen aan een symptoom mag werken, zelden aan de werkelijke oorzaak (waar overigens die leiders in het spel zouden moeten komen.

Maar ik dwaal af.
Even bij de les blijven, Tinus.

Ik ‘doe’ dus niet meer in leiderschap. Mijn taalgebruik is aangepast sinds ik niet meer in organisatieland rond loop. Ik was ook bijna gaan denken dat leiderschap niet meer op mijn bordje ligt.

Maar ineens besefte ik me weer onze leus van destijds:

Leiderschap is verantwoordelijkheid nemen op je eigen plek.

Leiderschap ging voor ons nooit alleen over organisaties of rollen of functies daarin – maar veel meer over het inspireren tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid, iedereen voor zichzelf op z’n eigen plek. Dat is een prachtige definitie van innerlijk leiderschap.

En ja, daar doe ik zeker in!

Leiderschap nu

Innerlijke leiderschap is voor elke vrouw belangrijk. Het gaat over dat je een besef van richting hebt dat binnen in je huist. Dat je een plek in jezelf kent van waaruit je een innerlijke vrijheid ervaart om elk moment opnieuw te kiezen wat je doet, wat je laat, wat je zegt, wat je kiest. Dat jij niet wordt bepaald door je omgeving, maar dat je ook de verantwoordelijkheid op je neemt om ook echt iets met je leven te doen. Dat je je ‘gift’ serieus neemt. Niet aan-lummelt terwijl je best een roep in jezelf voelt die gehoord wil worden. Verantwoordelijkheid nemen hoeft niet groots. het gaat om de intentie en je commitment.

Dus ik vraag je:

  • Dacht jij dat leiderschap iets was voor jou?
  • Wat betekent leiderschap voor jou?
  • Verandert daar nu iets aan? Zo ja, wat?
  • Waaraan geef jij ‘leiding’?
  • En bedenk eens voor jezelf: hoe geef jij verantwoordelijkheid op je eigen plek?
  • Hoe draag jij bij aan het leven van jezelf, je naasten, de wereld als geheel?

 

En voor degene die toch gewoon graag wat lessen wil ontvangen over de essentie van leiderschap, beschreven door een van de grootste leiders van deze wereld, Nelson Mandela – hieronder nog wat voeding voor jou (Bron van de samenvatting: https://www.leiderschapontwikkelen.nl).

Als je daar niet op zit te wachten, laat dan de vragen bezinken en beantwoord ze voor jezelf. Laat je weten wat je ontdekt bij jezelf?

***

Nelson Mandela over leiderschap, leven en liefde – 15 inspirerende lessen

1. Moed is niet hetzelfde als niet bang zijn

Mandela ziet moed als de manier waarop wij zelf kiezen om te zijn. Niemand is moedig geboren, zou hij zeggen, het gaat om de manier waarop wij op verschillende situaties reageren. Doe alsof je moedig bent en je wordt niet alleen moedig, je bent moedig! Dat geldt voor alle dagelijkse activiteiten, groot en klein.

De favoriete passage van Mandela in Shakespeare zijn werk is Julius Cesar, tweede akte, scène 2:
“Lafaards overlijden talloze malen voor hun dood; heldhaftige mensen proeven de bittere smaak van de dood slechts één enkele keer. Van alle wonderen die ik ooit gehoord heb, lijkt mij de vreemdste degene waarin wordt gezegd dat mensen bang moeten zijn. Wetende dat de dood, een noodzakelijk einde, op zijn tijd komt.”

2. Wees beheerst

In onstuimige situaties is Mandela rustig en zoekt hij naar kalmte bij anderen. Eigenlijk straalt hij kalmte uit. Dat werkt vertrouwen wekkend. Als je grip op de situatie verliest, maakt de situatie zich meester van jou. Liever kalm en saai, dan geprikkeld en licht geraakt.

Hij wachtte voor hij een beslissing nam. Hij overwoog alle mogelijkheden. Het is onmogelijk om een perfecte kennis te hebben van elke situatie voordat deze zich voordoet, en wij zouden onszelf verlammen als wij daarop zouden staan. Maar Mandela toont (tijdens de voorbereidingen op zijn toespraak betreffende de moord op Hani) de waarde aan van het krijgen van een zo volledig mogelijk beeld van een situatie, voordat je tot actie overgaat. De meeste fouten die hij in zijn leven heeft gemaakt, zijn gebaseerd op het feit dat hij eerder te gehaast dan te traag in actie kwam. Haast je niet, zou hij zeggen, denk, analyseer, en onderneem dan actie.

3. Het voortouw nemen

Mandela’s visie is als volgt: een leider moet niet alleen de leiding nemen, maar ook zichtbaar maken dat hij/zij leiding geeft. Dat is onderdeel van de functie, een actieve taak. Maar als je het voortouw neemt, kun je tegelijkertijd niet toestaan dat je medestanders te ver achterblijven. Stel het onvermijdelijke niet uit, zelfs al is dit mogelijk niet de oplossing die jij in eerste instantie graag had gezien.

Tevens is er niets waar een leider te goed voor is, zoals Mandela aantoont in het volgende voorbeeld.
Danny, zoals iedereen een medegedetineerde op Robbeneiland noemde, herinnerde zich de keer dat hij ziek was en niet de kracht had om zijn toiletemmer schoon te maken. Mandela kwam zijn cel binnen, ´hij bukte, pakte mijn emmer en liep naar de badkamer om hem te legen. Niemand staat de popelen om de rommel van anderen op te ruimen. De volgende ochtend kwam Mandela weer langs. Hij was de leider van de grootste organisatie in de gevangenis. Hij kon iedereen de opdracht geven mij te helpen. Die ochtend kwam hij met zijn eigen emmer onder de arm langs en zei: “Hoe gaat het met je Danny?” . Hij kwam binnen en nam mijn emmer weer mee.´

4. Vanuit de achterhoede aansturen

Door anderen te machtigen, laten wij hen delen in ons leiderschap of onze ideeën. Het meest fundamentele van leiderschap is dat je mensen in een bepaalde richting stuurt.

Mandela legt als parabel de basisprincipes van het veehoeden uit.
´Weet je, als je wilt dat het vee in een bepaalde richting gaat lopen, ga je achter het vee staan met een stok in je handen. Dan zorg je dat een paar slimmere dieren naar de voorkant van de kudde gaan en in de richting lopen die je wilt dat zij lopen. De rest volgt dan die enkele energieke dieren die vooroplopen, maar eigenlijk stuur jij vanuit de achterhoede.´

Zo geeft een Afrikaans stamhoofd tijdens een townmeeting geen bevelen, maar luistert hij, vat hij samen, probeert een mening te vormen en zet die vervolgens om in acties. Het is beter om op persoonlijk vlak te verliezen, als daardoor democratie overwint. Het gaat over gemeenschappelijk leiderschap, de wijsheid van de groep voor die van het individu. Wanneer een besluit door consensus bereikt wordt zal de investering en inzet van de groep groter zijn. Omdat een ieder in het genomen besluit zijn mening en bijdrage op deze wijze terugziet.

5. De eerste indruk is bepalend 

Wij proberen mensen op basis van hun karakter te beoordelen, maar Nelson Mandela begreep dat het soms het beste is anderen met behulp van uiterlijkheden te tonen wat je karakter is. Het uiterlijk is belangrijk en er is maar een kans om een eerste indruk te maken. Mandela heeft altijd aandacht gegevens aan hoe iets overkomt. Dat kon de kleur van zijn overhemd betreffen of de manier waarop zijn strategie of fiere houding op zijn volgelingen overkwam. Hij vertelde anderen nooit dat zij geen oordeel over uiterlijkheden moesten vellen, omdat hij wist dat iedereen dat doet. Als je jezelf kleed als de persoon die je wilt zijn, kan dat je dichter brengen bij de persoon die je wilt zijn. Het zal de ander zijn oordeel en je eigen gedrag beïnvloeden. Wees in gedrag altijd een gastheer/-vrouw en niet de gast. Elke gelegenheid weer.

6. Basisprincipes hebben, de rest is tactiek

Nelson Mandela heeft welgeteld één enkel principe: gelijke rechten voor iedereen, onafhankelijk van ras, klasse of geslacht. De rest is eigenlijk maar tactiek. Mandela werd een profeet, een heilige, een held genoemd. Maar hij is geen naïeve idealist. Hij is een idealistische pragmaticus, die aan het einde van de dag zijn doel bereikt wil hebben.

Al het overige was ondergeschikt aan zijn overkoepelend doel. Wel wist hij dat wanneer de voorwaarden veranderen, je ook je strategie en je gedachte kunt wijzigen. Dat is niet besluitloos zijn, dat is pragmatisch. Je gewenste resultaat is richtingbepalend.

Op Robbeneiland leerde hij realistisch te zijn, niet abstract, leerde om alle principes in het licht van de omstandigheden te zien. In de gevangenis heeft hij samen met zijn celgenoten uren, dagen, maanden en jaren doorgebracht met het discussiëren over theoretische zaken: kapitalisme versus socialisme, stamtradities versus modernisme.

7. Het goede in anderen zien

Sommigen noemen het een blinde vlek, anderen noemen het naïviteit, maar Mandela ziet bijna iedereen als een rechtschapen mens, totdat het tegendeel wordt bewezen. Hij begint met de veronderstelling dat je in goed vertrouwen met hem omgaat. Hij gelooft dat wanneer je het goede in anderen ziet, de kansen groter worden dat mensen hun `betere´ ik zullen tonen, net als het voorwenden van moed tot daden van ware moed kan leiden. Als je meer van mensen verwacht, zullen zij vaak meer bijdragen.

Kijk verder dan het negatieve en trek er lering uit. Zo sprak Mandela over een medegevangene, die een rivaal was geweest en een zeer uitgebreide klachtenlijst over Mandela had opgesteld, als volgt: “Wat ik van hem leerde, was zijn vermogen om hard te werken.”

8. Ken je vijanden

Om een resolute (politieke) tegenstander te kunnen verslaan, moet je hem begrijpen en zijn zwakheden leren kennen.

Het werd hem duidelijk dat de vrijheidsstrijd niet zozeer ging over het bevrijden van de zwarten van de slavernij, maar om het wegnemen van de angst van de blanken. Maar Mandela wist dat hij zijn vijand niet kon verslaan als hij hem niet kon begrijpen, en dat hij hem niet kon begrijpen wanneer hij zijn taal niet sprak. Letterlijk. Mandela wist dat hij niet alleen de taal moest leren, maar dat hij ook de cultuur moest leren begrijpen. Vooroordelen zijn niet rationeel en dat maakt dat je ze niet alleen maar op een rationele manier moet bespreken. ”Spreek hun geest niet aan, maar raak hen in het hart.”

En als je de vijand hebt overgehaald, was Mandela´s gedachtegang, moet je jezelf daarover niet verkneukelen. Het moment van je grootste triomf is het moment waarop je barmhartig moet zijn. Je moet hen nooit en te nimmer vernederen. Je moet er in feite voor zorgen dat zij geen gezichtsverlies lijden. En dan moet je van je vijand je vriend maken.

9. Zicht op je rivalen houden

Je kunt je vrienden vertrouwen, dat wil zeggen dat je in het algemeen kunt stellen dat je weet dat je op hun steun kunt rekenen, en je kunt je vijanden vertrouwen omdat je er altijd van uit kunt gaan dat zij je tegenstander zullen zijn. Maar vriendelijke rivalen, dat zijn mensen op wie je je oog moet houden. En dat deed Mandela altijd.

Wij hebben soms de neiging het onverwachte te verwachten, om onszelf voor te bereiden op het minst voor de hand liggende. Mandela zou zeggen dat wij ons daarmee niet voorbereiden op de dingen waarvan wij weten dat ze waarschijnlijk zullen plaatsvinden. Voor hem was een van die dingen een rivaal die je kon uitdagen.

Als Mandela in Transkei was, wilde hij altijd dat Holomisa (generaal die in 1987 een militaire coup had geleid en het leiderschap van Tanskei had overgenomen) in zijn buurt hebben. In het openbaar behandelde hij Holomisa als een zoon. Holomisa vond dat geweldig. Het idee was hem te binden, door hem het gevoel te geven dat hij belangrijk en onmisbaar was. Als gevolg hiervan stelde Holomisa zich loyaler op tegenover Mandela.

Er is geen waterdichte methode om een aanval van een rivaal voor te zijn. Maar wanneer je jezelf ontfermt over een rivaal, dan zal deze er tenminste twee keer over nadenken voordat hij je aanvalt. En je bent dichtbij genoeg om het te zien aankomen.

10. Weten wanneer je nee moet zeggen

Het is beter iemand tijdig teleur te stellen. Als je nee zegt, wil je dat het duidelijk en definitief is. Geef geen valse hoop en laat de deur niet op een kier staan. Het geven van argumenten geeft anderen alleen maar de mogelijkheid om met tegenargumenten te komen.

In veel gevallen was Mandela zijn nee een weerspiegeling van het overkoepelende principe. Daarnaast kon bijna alles beantwoord worden met een ja, of er kon over onderhandeld worden. En hij wist dat hij altijd de mogelijkheid had om een ander standpunt in te nemen.

Er zijn beslissingen die er voordeel van hebben als er vertraging optreedt. Als dat je beslissing is, dan is dat goed, maak je er dan ook geen zorgen om. Maar als je vertraagt of voorkomt dat je nee moet zeggen omdat het niet plezierig is, is het beter om dat toch direct en duidelijk te doen. Op de lange termijn voorkom je hiermee vele problemen.

11. Op de lange termijn

Door de snelheid waarmee we beloond worden in onze moderne cultuur zien wij ongeduld als een deugd. Wij verwarren directe beloning met zelfexpressie. Wij proberen het moment wanneer de kans zich voordoet waar te nemen.

Mandela gelooft dat leiders in hun totaliteit moeten worden beoordeeld, door wat zij tijdens hun hele leven hadden nagestreefd. Hij beoordeelde mannen op hun hele leven en carrière, niet op hoe zijn in een specifieke situatie reageerden.

12. Liefde maakt het verschil

Als het op liefde aankomt, is Mandela een romanticus. Maar wel een pragmatische romanticus. Gedurende zijn hele leven heeft plicht het bijna altijd gewonnen in de balans tussen liefde en plicht. Er is slechts weinig ruimte voor liefde, maar hij heeft het geloof in liefde nooit opgegeven, zelfs niet toen de liefde werd uitgesteld of ontoegankelijk was. Eigenlijk werd zijn geloof in de kracht van liefde tijdens zijn gevangenschap alleen maar groter. Hij vertelde ooit: “Als je van iemand houdt, zie je zijn of haar gebreken niet. Liefde is alles. Je schenkt geen aandacht aan zaken die anderen wel opvallen. Je houdt gewoon van diegene´.

13. Aftreden is ook leiderschap tonen

Op vele manieren is het opgeven van leiderschap het grootste teken van leiderschap dat Mandela ooit heeft getoond.

Toen hij de eerste democratisch gekozen leider van het vrije Zuid-Afrika werd, had hij, als hij dat had gewild, wellicht president voor het leven kunnen zijn. Hij zou zeker met een grote overwinning voor een tweede termijn van vijf jaar zijn herkozen. Maar zoals Cyril Ramaphosa zei, wist hij dat het zijn echte taak was om ´de koers uit te zetten en niet om het schip te besturen´. Daarom stelde hij in april 1995, in het eerste jaar van zijn presidentschap, dat hij in 1999 80 jaar zou zijn en dat ´een tachtiger zich niet met politiek zou moeten bemoeien´. Toen hem gevraagd werd of hij een tweede termijn zou accepteren, zei hij: “Zeer zeker niet.” En dat deed hij ook niet. Dat was een kenmerkende daad van een ware leider.

Als je het podium verlaat, kun je niet steeds toch weer ten tonele verschijnen. Tijdens de eerste jaren was hij heel resoluut in zijn weigering commentaar te geven op het beleid van zijn opvolger.

14. Het is altijd een combinatie van beide

Mandela is groot. Zijn karakter heeft inderdaad verschillende kanten. En hij spreekt zichzelf vaak tegen. Hij begrijpt dat consistentie niet zonder meer een deugd is. Hij weet dat mensen complex zijn en talloze motivaties kunnen hebben.

Elk probleem kent meerdere oorzaken, niet slechts één. Dat is de manier waarop Nelson Mandela de wereld ziet.

Beide kanten van de apartheid.
Hij begreep de angst van de blanken en de frustratie van de zwarte bevolking; hij begreep de invloed van de stamtradities en de macht van modernisme; hij zag de aantrekkingskracht van nationalisatie en de allure van de vrije markt; hij begreep de liefde van de Afrikaners voor rugby en de gruwel daarvoor van de vrijheidsstrijders. Bijna altijd zag hij beide aspecten van elk onderwerp en zijn standaard manier van handelen was een middenkoers te varen, op een manier die beide kampen zou verenigen. Deels was dit gestoeld op zijn stevig verankerde behoefte om te overtuigen en mensen over te halen, maar het was vooral gebaseerd op een niet-ideologisch standpunt over het ingewikkelde spinnenweb van menselijke motivaties.

Als hij eenmaal een standpunt heeft ingenomen, moet je van goeden huize komen om hem daarvan af te brengen. Maar hij kan van standpunt veranderen, met name als hij ervan overtuigd kan worden dat als hij zijn standpunt niet wijzigt, dit negatieve gevolgen zal hebben voor ‘het grotere belang’. Wanneer je Mandela hebt overtuigd, zou je nooit vermoeden dat hij ooit een andere mening was toegedaan. Hij neemt die andere positie in en omarmt deze met dezelfde passie als iemand die zojuist is bekeerd. Hij begrijpt wat buigzaamheid en overwinning kan betekenen, maar ook dat overgave wil zeggen dat je jezelf bij de winnende partij voegt. Ook jij kunt dan de overwinning vieren.

Als wij beide kanten van een vraag kunnen bezien, of misschien zelfs een aantal kanten, om zowel het goede als het kwade in gedachte te houden, zoals Mandela deed, dan zouden wij oplossingen kunnen vinden die wij anders niet hadden gezien. Deze manier van denken is veeleisend. Maar de beloning, zoals Mandela dat laat zien, is iets wat in alle redelijkheid als wijsheid kan worden omschreven.

15. Zoek je eigen stilteplek 

Zelfs op een verafgelegen eiland heeft Mandela een eigen plek nodig. Een plek waar hij zichzelf kan zijn, om zichzelf te vinden. Daarom besloot Mandela begin jaren zeventig, te midden van al deze problemen, een tuin aan te leggen op Robbeneiland. De grond was droog, rotsachtig en dor. De tuin was ongeveer 10 bij 1 meter en lag parallel aan een rij cellen. Bewakers werden aangesteld om hem tijdens het graven en planten te observeren. Terwijl de andere mannen damden, lazen of over de binnenplaats liepen, zorgde Mandela voor zijn tuin. De andere gevangenen lachten om hem en zijn tuin. Hij was er trots op.

In een wereld waarin hij geen privacy kende en slechts heel weinig bezittingen had, was de tuin een plek die alleen hem toebehoorde. In een wereld waar hij geen controle over had, die hem uitdaagde en hem strafte en wreed was ten aanzien van zijn waarden en dromen, was het een plek vol pracht en regelmaat geweest, een plaat voor hernieuwing. Inzet werd gewaardeerd en beloond. De seizoenen veranderde in een regelmatig patroon. Zaadjes werden planten, Staken kwamen omhoog. Bladeren ontwikkelden zich. Het was geen plek om zich terug te trekken, maar een plek van hernieuwing. Iedereen heeft iets nodig wat ons van de wereld scheidt, wat ons plezier en voldoening geeft, een afzonderlijk plekje.


Zo.

Dat was een heel verhaal.

Ik daag je uit nog even terug te gaan naar boven, en de vragen over het innerlijk leiderschap voor jezelf te beantwoorden. en nog leuker, ze hier te delen met ons…

Liefs,

leontinesignature